| 了解公司品牌战略的前提是搞清楚什么是公司品牌，我们知道传统品牌管理所说的品牌实际上指的是产品品牌，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，以至于连公司品牌是否存在这样的基本问题都有争议，如定位专家特劳特就认为公司品牌是一种本不存在的幻觉，而品牌大师凯文凯勒和大卫艾克则羞羞答答地认为尽管公司品牌的确是一种客观存在但没有必要赋予其显著的独立地位（所以凯勒将公司品牌纳入“次级杠杆联想”而艾克将公司品牌归为“品牌组合”），与之相比有品牌智库之称的Interbrand显然要开通得多但仍倾向于将公司品牌置于内部品牌的范畴（从Interbrand的品牌战略模型非常强调“品牌平台”和“品牌内部协同”就可以看出这一点），尽管立场有所不同，但这三种观点实际上都是盲人摸象未得其实，只不过特劳特是“不知是象”，而凯勒和艾克是“象形是象”，Interbrand则是“象心是象”罢了，最终大象还是不能跳舞。
什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，英特尔的“Intel Inside Plan”是有史以来最为成功的公司品牌建设计划之一，通过在最终用户当中建立强大的公司形象，英特尔不仅将自己的产品和竞争对手的产品强有力地区分开来，而且有效地限制了IBM、HP、DELL等计算机制造商在消费者中的品牌影响力并在某种意义上使其成为自己的附庸，更有利的是英特尔的公司品牌作为一个强大的品牌平台使得陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon、Core、Atom等产品品牌都获得了巨大的胜利，从定量的角度可能能够更好地反映出“Intel Inside Plan”的成效，这个计划从1991年到2002年累计投入70亿美元，同期却为英特尔积累了400多亿美元的品牌价值。
英特尔的公司品牌创建案例其实可以进一步得出两点重要结论：首先是公司品牌能够超越产品品牌的诸多局限，传统的观点认为像英特尔这样的B2B企业没有必要也没有可能打造强势品牌，原因在于它们的直接客户并不是大众消费者而是数量很少的一些机构客户，而这些机构客户一般来说并不明显地受到品牌价值的驱动，这种貌似顺理成章的观点其错误之处就在于把公司品牌和产品品牌混为一谈，只盯着产品中存在的品牌资产却看不到公司中蕴藏的品牌资产，当然就更谈不上去发掘、关联和利用其中宝贵的潜在品牌资源了，尽管产品品牌的确是主要针对直接客户但公司品牌却可以针对最终用户乃至社会公众，所以存在策略空间通过对下游的影响反过来制约上游的决策，通过公司品牌的创建来带动产品品牌的发展，不仅英特尔如此，同为B2B行业的GE（“梦想启动未来”）和IBM（“四海一家的解决之道”）也是如此。其次是即便在公司与业务名称相同的情况下，或者说公司品牌和产品品牌共用一个主品牌的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产，如土星作为产品品牌其核心识别是“与众不同的好车”，而作为公司品牌其核心识别则是“认真追求世界级标准”，又如Dewars的产品品牌体验重点在于用生活形态来吸引年轻使用者，而公司品牌的体验重点则在于用苏格兰传统的品牌遗产来吸引岁数大的顾客。
因此，决不能套用管理产品品牌的方法来管理公司品牌，下面我们详细解析公司品牌与产品品牌的差别之处：
第一是品牌资产的性质不同，不能用狭隘的眼光来看待品牌资产，只要是能够带来品牌意识既能与竞争对手形成差异又能与目标市场产生共鸣的，不管是一项技术、一种成分、一类服务，还是一项活动、一次授权、一个人，都能够形成品牌资产和带来品牌价值，根据这个观点，公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，而产品品牌则是品牌化的产品或者说是以产品的形式出现的品牌资产。
第二是品牌战略的对象不同，不能把品牌仅仅当成消费者导向，实际上消费者不过是众多呼声中的一种声音而已，从业已破产的通用汽车是如何生产汽车就可以明白这一点，汽车的关键特色部分是由美国政府定案的，排气装置是经某些州政府来重新设计的，供应链是被控制着稀有材料资源的供应商卡着的，工会在董事会中有很大的发言权能够影响很多重大的决策，某些海外品牌比如欧宝就是控制在德国政府手上的等等。产品品牌所需要的考虑因素比较单纯仅仅针对顾客最多再加上渠道即可，而公司品牌所需要的考虑因素则远远要复杂得多要针对所有的利益相关者集团，不仅需要面对客户（直接用户/间接用户），而且还需要面对股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、合作伙伴等等，所以识别并管理利益相关者的期望是公司品牌成败的重要基础，公司品牌必须向关键利益相关者传递能与之共鸣同时又具备竞争力的元素并做好长期的关系管理才能协调一致地执行品牌战略。
第三是品牌远景的要求不同，我们知道完整的品牌远景应该包括品牌愿景、品牌使命和品牌价值观这三个组成部分，而产品品牌通常倾向于用品牌识别来代替品牌远景（也就是没有独立的远景陈述），或者倾向于远景体系中的愿景部分，如惠普的品牌愿景“为人类的进步和幸福提供技术”显然是针对公司品牌而言的，又如索尼的品牌使命“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”显然walkman、vaio、PSP等产品品牌是不会去关注的，再如IBM的品牌价值观“为每位客户的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”不管是thinkpad还是lemark都必须遵循。
第四是品牌识别的元素不同，从前面的“土星”识别案例我们能够看出，公司品牌的联想比产品品牌更加无形和抽象，公司品牌除了与产品相关的联想还有非产品性的联想，公司品牌更倾向于强调社会责任和使命抱负，但最本质的差别还在于识别架构的元素不同，除了在理性识别方面公司品牌与产品品牌相类似之外（如索尼的公司品牌和产品品牌都包含“创新”的元素），但在感性识别和自我表达性识别上就截然不同了，产品品牌的感性识别包括熟悉、依赖、伙伴、情感结合、承诺、怀旧和自我概念这七种基本元素，而公司品牌的感性识别则包括专业性、可信度和吸引力这些代表组织声望的要素，另外，产品品牌的自我表达性识别可以用真挚、刺激、称职、优雅和强壮这五种基本元素予以界定，而公司品牌的自我表达性识别则通常用环保意识和社会责任这些代表公民义务的要素予以界定。
第五是品牌体验的内容不同，第三点中谈到了公司品牌不仅要面对客户更要面对所有的利益关系群体，所以公司品牌需要更加平衡的体验管理，不仅要注重以顾客为中心的承诺，也要考虑整体利益关系者的期望，这意味着公司品牌必须为顾客之外的关键利益相关者开发独立的体验架构，有三个方面的体验类型（广域体验）是产品品牌通常所没有的：其一是针对股东的财经体验，如韦尔奇时代的GE一直致力于在资本市场上打造“最具投资价值”的公司品牌；其二是针对公众的社会责任体验，如BodyShop的公司体验一直围绕着“公平贸易、动物救助、环境保护”展开；其三是针对内部员工的文化体验，如“HP WAY”的文化体验是对公司品牌的强有力支持。
第六是品牌延伸的能力不同，我们知道品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则品牌价值也就越大，所以品牌延伸是品牌战略中非常重要的组成部分，但公司品牌和产品品牌在延伸能力上是不可等量齐观的，由于产品品牌通常会受到属性联想的限制所以不可能走得太远（除了少数例外），而公司品牌由于代表整个组织所以具备向所有与公司有关的领域进行延伸潜力，这就是为什么Virgin和GE这类公司品牌驱动的企业更容易取得非相关多元化成功的原因所在了。另外除了跨品类延伸之外，在跨区域延伸上（也就是品牌国际化）也有类似的现象发生，产品品牌在跨越区域市场的情况下通常会发生一定的改变（不管变化是主动的还是被动的），而公司品牌则在不同的区域市场上表现出更强的一致性上，如BMW的公司品牌在全世界都被认为是“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望”，但对产品品牌的认知就颇多歧义了，很多国人都认为“国产宝马”的品质以及形象远不如“进口宝马”，“国产宝马”就不是“宝马”。
第七是品牌再造的难度不同，随着时间的流逝所带来的市场、竞争和技术的不可逆变化，品牌的价值可能会遭遇边缘化渐渐稀释丧失活力，这时就需要进行品牌再造，然而公司品牌和产品品牌在再造的难度上却大相径庭，想改变一个公司品牌远远难过于改变一个产品品牌，最主要的原因就在于产品品牌可以与历史传统隔离，而公司品牌却深植其中，产品品牌再造的案例如绿洲鲜橙汁，绿洲曾经一度垄断了橙汁市场后来因品牌老化而退出市场，施威在收购绿洲之后决定将其再造为果汁茶品牌，没多久就深受市场的欢迎其品牌资产也重现勃勃生机，与之相反的例子则是柯达的公司品牌再造，随着数码影像替代传统影像成为不可抵挡的潮流，2003年柯达宣布对其公司品牌进行战略再造试图关联此种重大趋势，柯达将公司品牌重新定义为“数码时代的新宠”，除了换标和赞助奥运会之外的“柯达转型”分两个阶段进行，第一个阶段是通过收购促进数码业务的发展，柯达花了25亿美元并购了6家数码印刷巨头以求建立数码领导者的形象，第二个阶段是要削减传统胶卷业务的规模以去除不利的品牌联想，柯达耗资34亿美元来关闭工厂、裁员、和业务外包希望能够与过去一刀两断，但由于公司品牌根深蒂固地无法摆脱历史传统的影响，六年过去了还是每况愈下，未来也不可能再有“欢乐时光”（是柯达的子品牌）。
第八是驱动者作用的不同，驱动者作用指的是品牌对促进顾客购买决策、深化顾客品牌体验以及加强顾客关系的作用程度，它不仅反映了品牌对顾客认知、态度和行为的影响力，同时也反映了品牌在品牌组合中角色、地位和职责，在这方面公司品牌和产品品牌又存在着很大的分野，公司品牌可以不扮演驱动者角色不在客户市场上创造资产价值（当然在非客户市场如资本市场应另当别论），但产品品牌则不能采取这种策略，必须积极主动地扮演驱动者角色为自己创造资产价值，可以举几个案例如拜尔斯多夫的妮维雅、ICI的多乐士、castle&cooke的dole、加多宝的王老吉、华旗的爱国者，前者都是公司品牌然而很少有人知道它们的存在，了解前者与后者之间母子关系的更是微乎其微，而后者则都是强势的产品品牌。
第九是品牌组合的协同性不同，所谓的品牌协同指的是通过有效的管理品牌资产和品牌价值活动的相互关联，不仅会使组合品牌因为品牌组合整体的庇护效应而增加品牌优势，而且组合品牌的优势性又能够进一步推动整体的品牌组合走强，最终实现“2＋2＝5”（整体大于局部之和）的螺旋式上升之道，但公司品牌和产品品牌在创造协同效应上相去甚远，原因在于公司品牌通常代表着品牌资产和品牌价值活动的标准化／集约化倾向，而产品品牌则代表着品牌资产和品牌价值活动的差别化／分散化倾向，实际上公司品牌作为协同平台最容易实现在不同环境中强化联想、集约使用品牌建设资源以及内部协调一致的成果，GE就是很好的范例，横跨数十个业务领域产生的领导品牌认知不仅使其可以继续进行新的延伸扩张而成功，而且GE在新领域积累的品牌资产能够进一步加强其领导者形象同时为其它领域所分享，另外GE的公司品牌也便于在全公司范围内对各种业务建立横向联系实施统一的品牌建设活动，获取成本的节约、工作的简化、技能的转移以及系统的提升。
第十是品牌管理的主体不同，品牌战略的成败要靠强有力的品牌管理组织来保证，但管理公司品牌和管理产品品牌的责任主体是不同的，产品品牌的管理功能通常采用品牌经理（专业导向）或品牌管理小组（团队导向）来实现，而公司品牌由于必须处理利益相关者的事务（如股东、员工、媒介、政府等），必须处理与经营战略的对接，所以其责任主体应该是集团总部甚至是董事会，公司品牌的管理功能通常采用首席品牌官（专业导向）或品牌管理委员会（团队导向）来实现。 |
