| 2009年以来，全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷，一些企业的市场价值大幅度缩水，而国内外的投融资政策却更加宽松，加上并购成本以及谈判难度的降低，极大地刺激了中国企业的扩张欲望。
正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说，世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源，获取规模化经营优势，实现跨越式发展。
在极具吸引力的并购价格面前，没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来，平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出，“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出，截至2009年2月17日，中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%，涉及金额高达218亿美元，仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%，较去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并购重组的一年。
然而，资本之底似乎并不容易“抄”，中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出，迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如，上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙，却陷入经营困局，而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初，全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易，“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……
对于资本，对于并购，尤其涉及无形资产的品牌并购，中国企业有太多的东西需要学习。仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为，理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。
首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值，包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力，以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估，确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。
其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用，拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。
再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略，确保双方的品牌资产（品牌形象、市场定位、消费群体等）不会产生排斥反应，并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置，优势互补，整合运用，以达到价值最大化。
最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机，诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的，最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标，在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略，实现整体价值的增值。
只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值，企业才能实现有效益的增长，完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业，要多一分冷静，少一分冲动，理性、稳健地并购。
并购中的品牌资产评估
■文／中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所 陈宗楠
具体而言，企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核：并购对象现有的品牌资产；其品牌资产的增值能力；并购后整体的品牌资产价值。
评估之一：测算目标品牌资产现有的价值
摩根士丹利“贱买贵卖”南孚
上个世纪90年代中后期，南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年，南孚在国内市场的占有率超过50％，销售额接近人民币6亿元。
也就是在这一年，摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚，成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议，但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后，外商通过一系列收购，总共投入了2700万美元，对南孚控股；2003年，外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。
通过在南孚的一进一出，摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手，扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机，而且完全失去了竞争的自主权，最终寄人篱下。
有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上，此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”，因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力，才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”，是因为它低估了自己的“身价”。
■通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产
但是，品牌资产不像厂房、机械，它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中，怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢？其实品牌资产虽说无形，但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能力，所以我们可以根据品牌在市场上的业绩来窥视其品牌资产。
其一，产品市场上的溢价、价格弹性及其他。
产品市场是品牌最主要的“战场”，所以，品牌在产品市场上的“战绩”可以作为衡量其资产的最重要指标。一般来说，通过在产品市场上的绩效考量品牌资产，要考虑这样几个要素：（1）溢价，指顾客愿意为品牌支付额外价格的程度。（2）价格弹性，指品牌价格上升和下降引起的需求量变化程度。（3）市场占有率。（4）品牌扩张力或延伸力，指品牌在支持产品线延伸、品类延伸以及在相关品类引入新产品等方面的能力。（5）成本结构，指因品牌在顾客心里的沉淀从而能够减少营销From EMKT.com.cn费用支出的能力。（6）品牌赢利能力。
其二，金融市场上的“股票市值法”模型。
对于上市公司来说，金融市场如股市等，是企业竞争的另一个战场。由于金融市场在一定程度上反映了企业在产品市场上的表现，所以可以从金融市场角度洞悉品牌资产的价值。阿克和杰克布森指出，品牌态度的变化是与股票回报紧密联系在一起的。
站在金融市场角度评估品牌资产，常用的测量指标有：品牌出售时的购买价、品牌或其所在公司的股价等。此类评估方法中，最著名的一个就是由美国芝加哥大学西蒙和苏里旺提出“股票市值法”模型。这一模型的基本思路是以公司股价为基础，如抽丝剥茧般将有形与无形资产分离，再从无形资产的三部分即品牌资产、非品牌因素（如专利）以及行业外可以导致获取垄断利润的因素中分解出品牌资产。
评估之二：预测目标品牌资产的增值潜力
明基-西门子溃败欧洲
2001年，手机OEM厂家明基决定摆脱对代工模式的依赖，建立自己的手机品牌。2005年，明基收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。从表面上看，明基收购西门子全球手机业务有着明确的目的性和可行性：利用西门子品牌知名度以及成熟的分销渠道迅速打开欧美市场，拓展明基的手机业务；再通过Ben Q-Siemens联合品牌稳定的市场地位，提升Ben Q的品牌知名度和美誉度，在欧洲立足。
然而，事与愿违，明基“借船出海”的如意算盘最终没能实现。收购西门子手机部门之后，明基的经营状况就急转直下，其手机产品在进入欧美市场的过程中屡屡延期，反过来又造成了其本土市场占有率的下滑，最终明基宣布停止在欧洲市场开展手机业务。
让明基看似无懈可击的计划变作南柯一梦的根本原因是什么呢？首先，在欧洲手机市场上，西门子品牌早已出现了老化现象。西门子手机业务虽排名世界第四，但其品牌运营早已陷入困境。瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称，2004年西门子手机亏损2亿美元，2005年它可能要亏损5.5亿美元。其次，在收购完成前，西门子的一系列行为进一步使其品牌形象受损。从决定出售手机业务开始，西门子便有计划地采取了大面积的手机抛售行动，将高端价位手机以“跳水价”抛出，西门子为此回收了大笔资金，却严重损害了西门子的品牌声誉。
总之，被明基视为叩开欧美市场敲门砖的西门子品牌早已是明日黄花，其影响力大不如前，增值的潜力微乎其微。明基过于看重西门子品牌以往的辉煌，却没有对品牌资产的发展前景给予足够的重视。
■从消费者视角的品牌资产预测目标企业远期的品牌价值
从顾客心智的角度审视品牌资产，可以作为预测品牌未来收益的风向标。
中山大学王海忠教授认为，品牌资产的塑造是一个动态过程，可以用“品牌价值链模型”加以解释（如图1）。企业的营销活动首先作用于消费者的心理，形成“顾客心智的品牌资产”，进而才在市场条件和投资者情绪的作用下进一步拉动销售、抬高股价，在产品和资产市场上表现出其价值。也就是说，通过测量顾客心智层面的品牌资产，能够对品牌的未来收益做出“预判”，测定远期的品牌价值。
其一，“品牌资产十要素模型”。
美国品牌专家大卫•艾克指出，可以从5个维度、通过10项指标衡量品牌资产，其评估方法被称作“品牌资产十要素模型”，通过考量10个要素，便可以衡量出品牌在消费者心目中究竟占据怎样的位置。
1.品牌忠诚度评估
（1）价格优惠
（2）满意度或忠诚度
2.感觉中的品质或领导品牌评估
（3）感觉中的品质
（4）领导品牌或普及度
3.品牌联想或差异化评估
（5）感觉中的价值
（6）品牌个性
（7）企业组织联想
4.认知评估
（8）品牌认知
5.市场行为评估
（9）市场份额
（10）市场价格和分销区域
其二，“电通品牌力矩阵”模型。
该模型使用邮寄自填问卷的方式访问消费者，并用以下4个方面的指标对品牌的表现进行评估：
（1）差异性：品牌在市场上的独特性及差异性程度；
（2）相关性：品牌与消费者相关联的程度，品牌个性与消费者适合的程度；
（3）品牌地位：品牌在消费者心目中受尊敬的程度、档次、认知质量以及受欢迎的程度；
（4）品牌认知度：衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解的深度。
在消费者评估的基础上，该模型建立了两个因子：（1）品牌强度，等于差异性与相关性的乘积；（2）品牌高度，等于品牌地位与品牌认知度的乘积。由此构成了品牌力矩阵，可用于判别品牌所处的发展阶段。
评估之三：评价并购后品牌资产的“合力”价值
欧莱雅打造“品牌金字塔”
欧莱雅旗下拥有兰蔻、碧欧泉等著名品牌，品牌并购一直是欧莱雅发展的重要推动力量。1964年并购兰蔻，1996年收购美宝莲，2000年并购植村秀，以及赫莲娜、薇姿、碧欧泉等世界著名品牌也都是通过购并方式网罗到欧莱雅旗下的。2003年12月，欧莱雅签署协议，将中国护肤品品牌小护士收入囊中。2004年，欧莱雅收购彩妆品牌羽西。
作为一个多品牌经营的企业，欧莱雅的收购虽然驳杂，但它始终从品牌组合角度进行收购：收购美宝莲是为了填补海外市场的空缺，占领时尚、前卫的人群；收购小护士则是为了占领中国低端的年轻人市场……通过一系列并购，如今欧莱雅逐步完善了品牌组合。欧莱雅（中国）总裁盖保罗说，欧莱雅的并购都是为了建立一个“品牌金字塔”而努力的。
从品牌组合角度审视收购后企业的整体品牌资产
作为品牌资产的收购者，不仅要考虑目标企业现有的品牌资产价值，以及其资产的增值能力，更要考虑收购完成后是否有1+1>2的效应。而在讨论收购后品牌的“合力”时，品牌组合战略可以为我们提供一些思路。大卫•艾克认为：“品牌组合包括一个组织所管理的所有品牌，包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化差异点、联合品牌、品牌化活力点、公司品牌。”在讨论并购品牌能否对企业的品牌组合带来附加价值时，我们可以从以下几个方面进行考虑。
其一，能否建立清晰的品牌架构。
首先，要确保每个品牌有一个明确定义的范围，如果收购品牌会造成品牌概念混乱，则弊大于利。其次，不同的品牌应该有明确的指向性，针对不同的市场或人群，在它应该发挥作用的环境中扮演好自己的角色。最后，确保各品牌与其他品牌相辅相成，积极强化其他品牌的作用。品牌组合的一个目标应该是建立清晰的品牌架构，不仅让顾客，而且让员工和所有利益相关者（如零售商、广告代理公司、店内陈列公司和公共关系公司等)对产品有一个比较清楚的认识。
其二，双方品牌之间是否具有相关性，能否实现资源共享。
品牌之间保持相容性或相关性，才能更好地发挥协同作用。品牌的相容性体现在以下几个方面：（1）出售给相同的终端用户，这关系到能否将目标企业的品牌销售给本企业的客户群，或把自己的品牌很容易地销售给目标企业的客户群；（2）通过相同的分销渠道销售，如果品牌的销售渠道相同，那么企业就能继续利用已有的分销系统和销售力量；（3）基本上以相同的方式进行生产，相似的生产方式有利于维持已有的生产体系和生产设施，进而实现规模经济和范围经济。
其三，品牌文化是否相容。
品牌文化，是指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。品牌文化代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，它是难以改变的，会严重影响收购后双方企业整合的成败，所以在收购时必须加以评估。
准确评估目标企业的品牌资产及其增值能力，并预测并购后的品牌相容性及合力的大小，能为并购后的品牌整合、营销策划省去很多不必要的麻烦。在并购前审慎地进行品牌资产评估，通观全局，运筹帷幄，是确保品牌成功并购的关键。 |
